.-Contabilidad presupuestaria: ¿por dónde se empieza?

.-Contabilidad presupuestaria: ¿por dónde se empieza?

Una contabilidad presupuestaria, al principio, siempre parece fácil de desarrollar.

Es cuando rascas un poco en la superficie, cuando nos damos cuenta de la complejidad de la misma

Primero, porque no es suficiente fijarse en una contabilidad financiera para desarrollar la contabilidad presupuestaria; se precisa además, una contabilidad analítica.

Segundo, porque hay que conocer hacia donde se dirige el modelo de negocio de la empresa; se precisa pues, la indicación del empresario o autónomo para conocer de primera mano, cual es el objetivo o los objetivos que hay que alcanzar.

Tercero, porque cada sector mercantil tiene sus propias peculiaridades, que, en definitiva, es lo mismo que ocurre con las demás contabilidades, no es lo mismo un Plan General de Contabilidad para una empresa de servicios, que para una empresa fabril.

Cuarto, como último punto, y, al menos para mí, el más importante, porque he conocido pocas empresas que han desarrollado una contabilidad presupuestaria, pero todas las que he conocido han empezado la contabilidad presupuestaria ‘por el tejado’.

La mayoría de las empresas a las que va dirigido esta publicación, cuando se plantean desarrollar una contabilidad presupuestaria, en lo primero que piensan en los gastos.

Sin embargo, en lo primero que hay que pensar es en los ingresos. Porque según sean estos, serán los gastos, y no al contrario.

Os pongo un ejemplo. Pensad en una empresa comercial. Un comercio que perfectamente puede estar ubicado en vuestro barrio. Imaginad ahora que ese comercio es administrado por un empresario o autónomo inquieto, con ideas innovadoras, con un objetivo muy claro en su mente: crecer en su cifra de ventas año tras año, mes tras mes.

Ese empresario contacta con vosotros y os da el encargo de que proyectéis su idea de negocio en cifras. ¿Empezarías por los gastos? Obviamente no, porque su negocio será radicalmente diferente a lo que hasta ese momento refleja su contabilidad financiera y analítica. Por lo tanto, de poco sirve el histórico.

El analista, o sea, vosotros, debéis empezar por analizar dos cuestiones primordiales y fundamentalmente previas: las necesidades de inversión y las necesidades de gasto corriente.

Ambas cuestiones estarán en consonancia con las directrices marcadas por la idea de negocio del empresario. Si el empresario desea aumentar las ventas a una velocidad de crucero de un 25,00 % anual; ¿qué se necesita invertir para cumplir con ese objetivo?, ¿cómo y en cuanto influirá dicha decisión en el gasto corriente?

Por ahí es por donde hay que empezar. El conocimiento de cifra de negocio nos llevará a poder planificar todo lo necesario para alcanzar esa cifra de ventas.

A partir de aquí, se desencadena una maravillosa sucesión de cálculos, prospecciones de mercado y búsqueda de alternativas posibles y, sobretodo, probables, objetivas y realistas, para transformar un simple comercio en un negocio que se expande mes tras mes.

Así pues, los ingresos, las ventas, es lo primero que debemos tener en cuenta, porque a partir de ahí podemos desarrollar la contabilidad presupuestaria.

Como os dije, en las siguientes publicaciones seguiré con entradas que desarrollen en mayor profundidad todo lo relacionado con una contabilidad presupuestaria. Por hoy es suficiente.

 

2.-Contabilidad presupuestaria: los medios productivos.

Después del paréntesis de la semana pasada, seguimos con las publicaciones sobre la contabilidad presupuestaria. Para que no perdamos el hilo conductor con el que empecé esta serie de publicaciones, os recuerdo que la primera entrada fue: ‘Contabilidad presupuestaria: ¿por dónde se empieza?’.

 

Cuando ya tenemos clara la cifra de negocio a la que quiere llegar el empresario, la siguiente pregunta que debemos hacernos es: ¿con qué medios de producción contamos?

 

Porque hay sectores en los que parece que no hay medios de producción. Pero sólo lo parece.

 

Pensemos en un comercio; no produce nada, sólo comercializa, compra a un precio y vende a otro precio, por lo tanto, es fácil pensar que no tiene medios de producción.

 

Sin embargo, todas las empresas tienen medios de producción, independientemente del sector en el que desenvuelvan su actividad.

 

Pensad en el ejemplo que he comentado anteriormente. Un comercio. Utiliza medios de producción que no son máquinas, pero que sin ellos, no vendería nada: los dependientes. Esas personas que son responsables de que un cliente se sienta satisfecho y desee volver a nuestro comercio, y, lo que es más importante, volver a comprar.

Un comercio puede tener productos exclusivos, de una calidad exquisita, con un responsable de compras inmejorable, que negocia a la perfección los precios de compra para poder obtener un margen adecuado.

 

Pero si un comercio tiene un dependiente agrio, sin ganas de atender a nadie, sin paciencia, sin saber captar la necesidad del cliente, sin una sonrisa permanente, sin una educación que utilice palabras como: ‘Buenos días, ¿qué desea?, ¿en qué puedo atenderle?, por favor, no se preocupe, lo que usted está buscando es esto, se lo explico, sin compromiso, faltaría más, gracias por su visita, …’; el comercio está perdido. El cliente buscará el mismo producto, pero en otro sitio.

 

Un dependiente así, no es productivo.

 

Si trasladamos esto mismo a un comercio ‘on-line’, podemos pensar que nos evitamos estos disgustos, porque no hay un dependiente. Pero esto tampoco es cierto. No hay un dependiente clásico; hay una persona que se encarga de la atención al cliente, tanto para la compra como para las posibles reclamaciones.

 

Y estamos en las mismas. Si la persona que debe atendernos, no sabe o no tiene mano izquierda, ese comercio ‘on-line’ tiene los días contados.

 

Así pues, al igual que analizaremos las características productivas de una máquina, deberemos analizar los perfiles de las personas que son el enlace de nuestros productos o servicios con nuestros clientes.

 

A la hora de preparar una contabilidad presupuestaria, tenemos que asegurarnos de cuál es el personal asalariado con que se cuenta para estos menesteres, y, asegurarnos de la capacidad productiva de los mismos.

 

En muchas ocasiones, es mucho más productivo reciclar un dependiente a otras tareas que son más acertadas para su forma de trabajar, que mantenerlo en una tarea que no le va, que la hace porque algo tiene que hacer, pero que ni se siente a gusto, ni le pone las ganas necesarias, que, por otro lado, deben ser innatas en su forma de ser, porque sólo así lo aplicará en la atención al público.

 

Si no tenemos esto en cuenta, nuestra contabilidad presupuestaria, fallará en sus previsiones.

 

3.-Hoy veremos el tercer pilar: la financiación.

 

Al igual que ocurre en todos los términos de la vida, no existe un empresario igual a otro; cada uno tiene sus propios principios, sobre todo si atendemos al aspecto de cómo conseguir financiar el negocio.

 

Los hay de todo tipo, desde los que todas las inversiones las hacen financiándose siempre con recursos ajenos por el total del importe de la inversión, (pidiéndoselo a las entidades financieras y siempre que éstas estén dispuestas a conceder dicha financiación), hasta los que, usando un instinto demasiado conservador, intentan evitar en la medida de lo posible, la demanda de créditos a las entidades financieras o a terceros, (posibles socios).

 

Pues ni una cosa ni la otra. Como siempre, el equilibrio es lo mejor y más acertado.

 

Debemos aglutinar tres opciones en una principal: la primera opción, la opinión actual del empresario; la segunda opción, cómo se ha financiado el negocio, al menos, en el último trienio; y, la tercera opción, las posibilidades actuales, según el estado de salud del negocio, de generar recursos propios del negocio. El análisis de las tres opciones, nos dará la ruta que deberemos seguir para nuestra necesidad de financiación para cumplir con el objetivo de la estrategia presupuestaria.

La costumbre actual del empresario para financiar su negocio, habrá tenido que retocarla forzado por otros factores externos, (la crisis, un beneficio demasiado ajustado, pérdidas en algún ejercicio, no desear socios bajo ningún concepto, etc.), Por eso debemos corroborar su costumbre, con el histórico del último trienio y, además, ver la salud actual del negocio.

La salud financiera actual de un negocio se mide básicamente por dos conceptos: el apalancamiento financiero y el fondo de maniobra.

Ambos conceptos los desarrollaremos en la próxima entrada.

Os adelanto además, cual será el cuarto y último pilar fundamental para empezar una contabilidad presupuestaria: el tiempo de ejecución. Éste lo desarrollaré en próximas entradas.
Pero quedaros por ahora en lo siguiente: este cuarto pilar es el que consigue que todo funcione casi, casi, como un reloj: la cifra de negocio, (primer pilar), los medios de producción, (segundo pilar), y la financiación, (tercer pilar).

Fuente : http://filosofiadempresario.blogspot.com.es/2016/07/contabilidad-presupuestaria.html

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: